Para las nuevas generaciones, el éxito no depende de una posición, sino de un equilibrio, autonomía y desarrollo individual. Así lo revela un estudio de la firma Deloitte, que encontró un cambio significativo en las aspiraciones laborales de millennials y Generación Z.
La autorrealización y el reconocimiento ya no pasan por ser jefe
La autorrealización y el reconocimiento son parte de las necesidades humanas fundamentales y, durante años, se han asociado con la idea de alcanzar cargos de liderazgo dentro de las organizaciones. Sin embargo, esta percepción está cambiando de forma acelerada.
El análisis de Deloitte detalla que el 48 % de la Generación Z y el 46 % de los millennials viven con una alta incertidumbre financiera, además de una fuerte dependencia de sus ingresos mensuales, lo que los lleva a vivir prácticamente al día. Esta situación, que la firma califica como “precarización financiera”, ha hecho que más del 80 % de esta población traslade su satisfacción laboral hacia algo que tenga un propósito real. En suma, su definición de éxito no depende de una posición, sino de un equilibrio, autonomía y desarrollo individual.
El rol de jefe ya no es aspiracional
Para las nuevas generaciones, las posiciones de liderazgo se asocian con costos que sacrifican estas variables, haciendo que el rol de jefe ya no sea algo aspiracional. “Este cambio de mentalidad ha impactado especialmente al middle management (mandos intermedios), uno de los niveles más críticos dentro de las organizaciones, porque los mandos medios enfrentan una combinación compleja de presión, responsabilidad y baja autonomía”, informa Deloitte.
Juan Carlos Higueras, Vicedecano de EAE Business School, explica que estos puestos de mandos intermedios son vistos por los millennials y Gen Z como cargos con alta exposición y exigencia, con recompensas que no siempre compensan tal grado de responsabilidad. “Es una posición que se gestiona hacia arriba y hacia abajo, muchas veces sin el margen real de decisión para generar impacto. Desde arriba le exigen resultados, eficiencia, recortes, digitalización y control, mientras que abajo le piden flexibilidad, empatía, bienestar y comprensión, por lo que el mando queda en medio, en un ‘sándwich’, con más reuniones, presión y un reconocimiento que no justifica el desgaste”, afirma. En suma, el liderazgo comienza a percibirse más como una carga que como una oportunidad, sobre todo cuando requiere gestionar conflictos entre personas y equipos.
Un malestar que exige rediseñar el liderazgo
No obstante, este escenario pareciera mostrar más un malestar que una filosofía generacional. Es decir, un problema en las organizaciones que podría cambiar con la forma en que se concibe y maneja el liderazgo. Higueras señala que los cargos de jefatura son atractivos cuando vienen acompañados de desarrollo personal, apoyo y reconocimiento. Si se mantienen los modelos actuales, alerta, las empresas enfrentarán un riesgo estructural que puede afectar su capacidad de ejecución y crecimiento.
“El riesgo operativo es inevitable, además de que se puede generar una brecha donde hay talento técnico muy competente, pero sin interés o preparación para liderar, lo que limita el desarrollo de la organización a largo plazo. Las compañías se enfrentan al gran reto de replantear cómo forman a sus nuevos líderes y lo que significa realmente liderar dentro de sus estructuras. Y para superar el desafío, se debe hacer un rediseño del rol de líder, reduciendo la carga operativa, devolviendo al liderazgo su dimensión estratégica y ofreciendo mayor autonomía para que ser jefe vuelva a ser atractivo”, precisa Deloitte.
Puntos clave para reconsiderar el liderazgo
- Si la remuneración que reciben los líderes es proporcional o justa a sus labores y responsabilidades.
- Si la persona recibe el reconocimiento suficiente por el trabajo que realiza.
- Si su relación con el trabajo es 24/7 o puede incluir flexibilidad y oportunidades reales de crecimiento.
“Pese a todo, las organizaciones deberán aceptar esta nueva realidad de que no todos quieren liderar, y eso no debería ser un problema. La clave estará en construir modelos de carrera más flexibles, donde el crecimiento de quienes vayan a liderar encuentre un rol valorado, viable y coherente con las nuevas expectativas del talento”, concluye Higueras.
