GHL: seis décadas transformando la hotelería latinoamericana desde Colombia
Sentado en una de las sedes que administra GHL en el centro internacional de Bogotá, Andrés Fajardo describe un negocio que para el huésped suele pasar desapercibido, pero que internamente funciona como un engranaje preciso y exigente. La rapidez en el registro, la habitación lista, el desayuno puntual, la cama perfecta, el silencio adecuado, la temperatura ideal y la atención impecable deben parecer parte de un escenario natural.
Detrás de esa aparente simplicidad, hay una operación que combina personas, tecnología, protocolos, ventas, mercadeo, alimentos, lavandería, servicio posventa y una disciplina casi quirúrgica para que nada falle y que nadie note esa operación milimétrica. En esto consiste el negocio de GHL, una compañía colombiana que durante seis décadas aprendió a convertir esa discreción en su mayor fortaleza.
De Popayán a América Latina: una historia de crecimiento constante
La escala actual de GHL impresiona cuando se contrasta con sus humildes orígenes. Todo comenzó con el Hotel Monasterio de Popayán, un activo pequeño de apenas 47 habitaciones que sirvió como semilla de lo que hoy es una de las mayores operadoras hoteleras de América Latina. "Llevamos 60 años transformando la industria hotelera en América Latina", afirma Fajardo con convicción.
Ese arranque en Popayán, lejos de los grandes centros corporativos, tuvo mucho de intuición empresarial y paciencia. En la memoria de la compañía todavía pesa la figura de la familia Londoño, una de las fundadoras del negocio, con Jorge Londoño aún activo en la organización. La empresa fue creciendo no solo por las oportunidades del turismo, sino por entender una verdad fundamental: la hotelería es un negocio de largo aliento donde la reputación se construye durante años y puede perderse en semanas.
Hoy, GHL mueve una plataforma impresionante:
- 63 hoteles bajo administración
- Aproximadamente 8.000 habitaciones
- Presencia en 10 países de América Latina
- Cerca de 5.500 colaboradores
- Proyección de ingresos de US$300 millones para 2026
El operador en la sombra: administrando sin aparecer
Lo notable de GHL es que construyó su relevancia no solo por volumen, sino por haber sido pionera en momentos clave de la hotelería colombiana. A comienzos de los años 90, participó en la llegada de una de las primeras franquicias internacionales al país cuando ese modelo todavía no era comprendido en el mercado local. Más adelante, innovó con esquemas de propiedad múltiple y estructuras fiduciarias para proyectos hoteleros.
"Somos un administrador de hoteles, eso es lo que hacemos", resume Fajardo con naturalidad. La compañía opera "en la sombra": el cliente casi nunca sabe que detrás del hotel hay una administradora especializada distinta del dueño del edificio y de la marca.
El ejemplo del Four Points by Sheraton Tequendama ilustra perfectamente este modelo. Allí confluyen varios actores: los propietarios del activo, la marca internacional y GHL como operador. La empresa no aparece en la fachada, pero está detrás del funcionamiento cotidiano de todo el engranaje hotelero.
La "salsa secreta" y la expansión inteligente
La expansión internacional de GHL no ocurrió de un salto, sino como una sucesión de aprendizajes estratégicos. La entrada a Perú hace 20 años marcó un hito importante, sirviendo como plataforma para crecer en ese mercado y consolidar una tesis que guiaría toda la internacionalización posterior.
Fajardo revela la fórmula: "Usamos entre 70 y 80 por ciento de un modelo probado de operación, pero ajustamos entre 20 y 30 por ciento a la cultura local, al tipo de mercado y hasta al área de influencia de cada hotel". Esta adaptación cuidadosa ha sido clave para el éxito en mercados diversos.
Pero lo que permanece constante es la cultura GHL, lo que Fajardo llama, casi en tono de confidencia, la "salsa secreta" de la organización. Esa forma de comportarse frente al huésped, esa manera de entender el servicio y esa exigencia interna por hacer bien las cosas sería, a su juicio, lo más difícil de copiar por la competencia.
Formando líderes desde dentro
Esa cultura no se improvisa. Se forma sistemáticamente. GHL creó su propio sistema de formación, el GHL Training School, una escuela interna que entrena personal, desarrolla habilidades y prepara ascensos. Las cifras del año pasado son reveladoras:
- 3.000 personas pasaron por procesos de inducción o reinducción
- 2.800 recibieron formación específica en competencias, normas o idiomas
- 400 líderes se certificaron en habilidades operativas clave
El resultado de este esfuerzo formativo se refleja en un dato significativo: 82 por ciento de los gerentes de la compañía fueron promovidos internamente, y la mitad de sus líderes comenzó en cargos operativos. El caso más emblemático es el del actual gerente financiero, quien inició hace más de 25 años en posiciones básicas del área contable y hoy dirige las finanzas de una compañía con operación regional.
México: el próximo gran salto estratégico
Aunque Colombia sigue siendo la columna vertebral de GHL (cerca de la mitad de sus 63 hoteles está en el país), la mirada está puesta en el norte. México aparece como el siguiente paso natural por tamaño, sofisticación y complementariedad regional.
"Tenemos un objetivo grande de entrar en México", afirma Fajardo. Pero no lo plantea como una aventura oportunista, sino como una decisión estratégica basada en la convicción de que la compañía tiene allí "el derecho de ganar".
La estrategia apunta a una compra o fusión con una empresa local, más que a una alianza superficial. "Estamos buscando realmente un socio de más largo plazo, más largo aliento para el país", explica el directivo. La capacidad financiera existe, especialmente desde que en 2022 el fondo de capital privado Advent entró a la compañía, reforzando su estructura.
Retos y oportunidades en el horizonte
Fajardo habla con optimismo, pero reconoce las dificultades actuales del sector. El desarrollo de nuevos hoteles en Colombia atraviesa un momento más quieto debido a las tasas de interés elevadas, los altos costos de construcción y tarifas que no despegan al ritmo esperado.
A esto se suma una competencia distinta con viviendas turísticas y un entorno donde el viaje corporativo -importante para la hotelería- ha sentido el impacto del trabajo remoto y los recortes empresariales. El factor seguridad también pesa, especialmente con las alertas de viaje que ahora aparecen casi inmediatamente en las decisiones de los turistas gracias a la inteligencia artificial.
Aun así, Fajardo se resiste al pesimismo: "Yo soy un convencido de que podemos seguir para adelante". Insiste en que la hotelería, especialmente en América Latina, exige una mirada larga, resiliencia, diversificación y capacidad de adaptación.
"Hemos podido exportar hospitalidad y conocimiento hotelero de Colombia al resto de América Latina", concluye Fajardo. En esa frase hay más que orgullo corporativo: hay una definición precisa de lo que GHL ha logrado construir en seis décadas de operación discreta pero impecable.
